近两年金融危机对制造企业特别是OEM制造企业影响很大，珠江三角洲地区，东莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下的就是一个玩具厂，很多OEM企业订单减少，产品卖不出去，积压，贷款困难，资金困难。所以，OEM企业怎么生存，怎么发展是很多企业在思考的问题。 

　　现在很多人在探讨OEM出路，有一些专家提出很多很好的建议，有几个问题大家可以思考： 

　　第一是怎样创品牌与产业升级。做OEM，从供应链角度来看，属于供应链末端，从OEM变成所谓OBM(品牌制造商)，能不能从供应链的末端上升到前端去?从供应链角度来看利润最低是后面，从服装、纺织供应链可以看出来，棉花是最初供应链的接点，农民种棉花挣的利润是最小的，然后到纱线又多一点，织布又多一点，匀染、服装又高一点，销售服装最高，在供应链产业结构中越处于尾端利润越小。所以要创造品牌。但变成一个OBM企业也是艰难的选择。 

　　第二就是产业转移。从大城市向中小城市转移，向更低劳动力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西、海南等一些附近的省区，这些省区劳动力更便宜，税收更低，资源更丰富。 

　　第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情况下，还是OEM，怎么调整供应链的结构?比如，从下游来看，做市场原来都是一岸一出口，现在很多企业做出了调整，开始开辟国内市场。从上游原料开始，原来依赖进口，现在要本土化，这也是供应链的调整。 

　　从供应链角度来看，我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲，供应链在它与OBM之间有很重要关系，你跟它的关系不紧，它倒下你接着就倒下，不知道市场发生什么，处于被动状态。所以能否掌握市场主动权，跟下游龙头企业紧密的捆绑在一起，而且能够风险分担，利益共享。在供应链机制下运作，生存能力才会更强。供应链管理要提升OEM制造企业竞争力，就是要考虑这些问题，从OEM制造企业现状可以看出供应链管理对我们非常重要。 

　　供应链管理有一些核心的理念和策略，一般来讲供应链是精干、快速、灵活的。如果想要使各个供应链环节节省成本，加快速度，压缩时间，充分利用信息技术，来优化整个供应链体系，就要从流程上、产品上各个方面进行改善，然后企业间紧密合作，专注于核心的竞争力。供应链并不是什么都要做，要有核心竞争力，同时要以顾客为中心，这些都是在供应链管理谈的一些概念。 

　　有一些理论支撑我们做供应链管理。比如在华中科大做国家863项目，就是集成的概念，怎么集成?横向集成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家讲比亚迪纵向集成。 协调，供应链非常强调协调，信息的协调，组织的协调，在不同企业之间要有协调。合作要有双赢或者多赢，两个企业就是双赢，多个企业就是多赢。系统也要从整体和局部考虑，不能仅靠一个局部，站在一个企业自身的角度去搞，要从整体上，前前后后考虑。 

　　供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向，所谓纵向集成就是纵向一体化，横向集成就是横向一体化，纵向集成什么都自己做，从原料加工到半成品到成品，一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成，80年代以后是横向集成，就是联盟。从行政上没有隶属关系，但是有利益关系，合作的关系。纵向一体化，横向一体化是逆反的关系，当一个企业纵向一体化到一定程度以后，自然可能就向横向一体化发展，或者说当整个市场上很多人在纵向一体化的时候，就会有人走横向一体化。纵向一体化的时候，就会有其它人跟你竞争，他也在做纵向一体化，大家都做纵向一体化，供应链复杂度增加了。全部都要管，供应链组织就板结了，就是官僚化，一官僚化以后大家要解体，解体以后又往横向一体化发展，开始剥离出来，比如说宝供物流从宝洁里面分离出来，原来是宝洁底下一个部门，一分离出来就变成一个合作伙伴，而不是内部一部分。 

　　横向一体化以后，很多OEM跟OBM就是横向一体化的关系，当OEM掌握制造技术以后，很有可能也想做研发，也想做销售，想控制市场，控制市场以后，又变成纵向一体化，所以又往纵向一体化发展。所以纵向一体化就像一个钟摆一样，到一定程度以后会走逆反方向，所以就是三十年河东，四十年河西。 

　　从历史上来讲，供应链一些相关技术在不断演变，随着我们企业竞争焦点不断的演变，技术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞争，这个时候更多从库存降低成本角度，所以当时库存EOQ、ROP经典库存管理，后来演变成DRP，制造资源计划等等，这些都是在70、80年代就发展出来。后来就是EDI技术，到了80年代叫质量竞争的时代，日本的企业风靡全球有一个GIT，就是“四化”生产，现在叫精益生产或者精细生产。还有供应链QR快速反应，CPR就是快速补给系统，ECR有效客户响应，也是在那个时候发展起来的。 

　　供应链相关技术的演变 

　　90年代就有竞争叫品种竞争，谁生产品种更多，就掌握市场。如何使市场快速满足需求有TOC理论瓶颈管理，还有VMI是供应链关系管理。到了90年代叫基于时间的竞争，这个时候强调速度，ERP的概念被提出来。90年代嘎纳公司率先提出ERP概念，我国是在1998年之后才开始推。还有MEC制造系统也是在这个时候出现。到了2000年以后是基于服务竞争，更强调服务理念，服务要考虑顾客，比如说CPFR就是合作预测补给系统，CRM是客户关系管理，SRM供应商关系管理，2005年这里面又更进一步，RFID射频扫描技术，还有ECM企业商务管理，ISCM集成化供应链管理。 

　　供应链管理随着历史的演变，随着外界企业竞争环境的改变，技术在不断的改变。不管怎么改变，我们现在强调供应链要同步化。怎么同步?一个是信息同步，没有信息延迟，供应链各个环节以最快的速度响应顾客的需求;运作同步，各个环节企业运作活动能够协调一致，减少等待和库存;理念同步，经营理念与目标一致，要么追求成本效应，要么追求时间响应，或者两者同时，以共同的供应链目标进行协作，形成生命共同体价值理念。 

　　所以供应链管理非常重要是同步化。怎么协同?供应链就是协同，协同运作，供应链管理一开始就和信息技术连在一起。十年前我们在做国家863项目的时候，原来大家信息集成都在企业内部做，我们是从供应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念。所以信息技术在供应链管理一开始就和信息技术联系在一起，信息技术和供应链管理有三个层次支撑，第一信息集成，第二信息分享共享，第三最高层次协同计划。 

　　1997年马士华教授提出一个X模型，和著名企业信息化研究中心教授希尔提出。马士化教授提出供应商和分销商信息怎么集成到制造商的模型。所谓X模型，是把后面供应商和前面分销、客户信息集成上去的一个概念。这个打破了传统，所以当时我们开发系统是十五863成果展示。 

　　基于供应链的企业集成模式“X”模型 

　　供应链协同运作信息支撑一个是解决自己内部流程问题，第二个解决供应商和用户沟通问题。供应链管理从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，我们刚开始用MRP的时候，支撑的是独立的部门，用一个数据库来支撑，后来MRP就扩展到财务，资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。后来又进入更大范围，企业互联网，这个时候进入ERP时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从内部组织，内部的资源管理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整个方向去演变。IT技术从单机开始局部出去，到整个外部数据互联，组织架构从独立组织到网络化组织，这个是供应链信息技术的支撑。 

　　在供应链里面协同运作有一个比较典型VMI技术，供应商管理库存。现在有些企业在使用，但有些企业使用效果不是太好，改变了谁拥有库存谁管理库存的理念，所以就实现供应链信息，两个企业分享，但是需要供应链信息集成技术，数据传输的技术，还有自动化数据采集系统，还有库存的补给策略等等。VMI可以大大降低成本，降低用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解脱出来，从管理库存转变成管理核心业务。因为库存不是他的核心内容，而提高柔性，减少存货投资，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少这方面。 

　　沃尔玛与宝洁的VMI运作系统，通过把沃尔玛超市货架信息，分销库存信息跟宝洁里面销售系统信息连接起来，信息联、物流，做到信息流和物流同步化。还有一个例子香港吉之岛和宝洁VMI系统，宝洁是一个供应商，吉之岛是一个用户，通过吉之岛里面销售库存，起到数据更新和传输的作用，但是并不做库存真正角色。真正决策是宝洁CPFR软件，通过一个系统，通过一定决策把订货补货信息传输出去，这样的话形成信息流、物料流的统一，这个是非常好的供应链管理策略。 

　　宝洁与吉之岛的VMI系统 

　　CPRF合作预测、计划与补给系统。这个是高级供应链同步运作策略，在国外，这个策略也有企业在使用，但是对于国内企业，就我所知还没有企业能够使用起来。原因可能有多方面，如果没有很好的合作环境，这个系统是很难建构起来的。主要是三个层次，九个步骤。上面一个层次叫计划，中间叫预测，下面叫补给，同步协同计划预测补给，大家一起来做预测，大家一起来做计划，大家一起来共同做库存的补给决策。这个在国外还可以，因为涉及到企业信息化和企业之间的合作关系，我们国内就我个人了解做起来相当困难，目前来讲企业的基础达不到这个条件。 

　　CPRF合作预测、计划与补给系统 

　　两个企业，一个是分销商，一个是制造商。要建立一个合作框架，比如建立长期的协作商业计划，大家进行预测的时候要同步，比如制造商做预测要考虑到历史销售数据，尽你自身生产过程中一些例如的情况，分销商要考虑到市场的变动情况，这些实时的数字同时来处理，所以大家建立预测的数据就更准确，更好，比单一企业做更好。补给也是这样，快速补给，这个是供应链高级信息分享技术，或者协同运作技术。从理论界来讲，仍然是研究一个课题。 

　　供应链发展有几个趋势，一个是绿色化，所谓绿色供应链。现在非常强调绿色化概念，很多企业在设计、生产、物流等各个环节都应该考虑消耗的能源，或者说消耗的资源是不是最少，对环境污染要尽量减少。要从整个生命周期来考虑整个供应链，不要考虑生产出来就怎么样。绿色供应链强调反向回收，很多国外企业非常强调生产者的责任，生产出来一个东西污染要自己处理，这个是非常重要的概念。要从全生命周期来看待供应链，物流企业也好，生产企业、分销企业都要考虑绿色的概念，这个是现代国际上非常强调，我们国家也大力推崇所谓绿色供应链的概念，要让环保理念渗透到整个供应链里面去。 

　　第二个是差别化与定制化供应管理，现在我们强调顾客或者消费者差别化，怎么按照顾客的需求来响应，定制化来做供应链。现在是一对一，做汽车都是大批量生产，国外强调汽车要定制，面向订单式，汽车也要定制化。还有像家具这种企业定制化，汽车传统大批量生产，也可以进行定制化，定制化以后响应就会很快，要差别化，把供应链跟别人区别开来。 

　　第三个面向顾客的价值流管理，前面讲供应链成本和时间非常重要，最终都有价值流的问题，落实到价值。所以怎么把顾客的价值流，把不是专注于企业，而是从顾客首先考虑，能不能提供给顾客价值，这个价值是什么，是一个新的理念，要面向顾客的价值流管理，而不是面向企业价值流管理，这个是未来供应链管理新的趋势。