一、 基本原则和模型

    (一)构建评价体系的基本原则

    构建评价体系、选择评价指标一般应遵循以下原则:指标与目标相适应;指标可以在同一行业的不同组织之间进行比较;每个指标的目的明确;明确规定数据的收集和评价指标的计算方法;相对指标优于绝对指标;客观指标优于主观指标。此外，建立3PL企业绩效评价框架还考虑了以下3方面:(1)全面性。这包括两个方面，一方面是评价3PL企业自身的竞争实力，另一方面是能够反映3PL企业对供应链的绩效贡献;(2)高效率。绩效指标尽可能简单、易操作、突出重点;(3)以定量指标为主，辅以定性指标，并定义明确的含义、确切的计算方法和取值标准，反映指标的性质并判断目标的实现程度。

    (二)平衡记分卡(BSC)

    提出的平衡记分卡(BSC)可转变长期以来过分重视财务绩效的企业观念，提供财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡机制。平衡记分卡用财务指标衡量已发生的活动成果，并增加运作指标对财务指标进行补充，运作指标包括反映客户满意、内部过程和组织创新与改善活动的指标，而这些活动是企业未来财务绩效和长期发展的根本驱动力。

    BSC使管理者从四个角度考察企业整体:客户角度、内部业务角度、创新和学习角度、财务角度。从客户角度，考察客户真正希望从企业得到什么，这是企业成功所在;从内部业务角度，考察为满足并超过客户的需求，企业内部必须做什么;从创新和学习角度，考察为使客户不断满意并保住客户，企业需持续改进的方面，这里强调未来的能力而不是企业现有的能力;最后企业必须取得财务上的成功。

    企业在制定了战略和每个角度的目标以后，需将它们转变为合适的指标，这样能确保每个指标都来源于战略性目标并能推动目标的实现。绩效评价中存在两个普遍的问题:过分关注成本减少和太多的指标，而BSC强调关注少数儿个最关键的指标，因此虽然它从四个不同的角度提供信息，但却可以最小化信息负荷量。

    (三)供应链运作参考(SCOR)模型

    SCOR模型由供应链协会公布，分3个层次考察整个供应链中的计划、采购、制造、配送和退货活动，并按照面向客户和面向内部两大类别，提出供应链配送可靠性、响应性、柔性、成本和资产管理5且，除直接接触的客户外，3PL企业还应将其参与的供应链作为客户。

　　内部业务评价强调对客户满意度具有最大影响的业务过程，在3PL企业为客户提供的所有活动中，运输和存储管理仍然是最基本和最重要的活动。而且，利用现代信息技术以减少服务时间和提高服务质量，并不断提供增值服务，是3PL企业保持和增强核心竞争力的重要业务手段。因此从内部业务角度来看，主要有4个具体目标:良好的运输能力、库存效率、服务时间和有效利用信息技术，相应的指标有:

　　　　(五)创新和学习角度

　　基于客户和内部业务的目标和指标对3PL企业短期竞争的成功是最重要的，但激烈的全球竞争迫使3PL必须在客户满意和内部业务过程上进行持续地改善，并具备开发并完善新服务以及捕获机遇和挑战的能力，这些改善、创新和学习的能力直接关系到3PL企业的长期价值。相关的指标包括:

　　通常所认为的运作绩效改善与财务成果之间的必然联系实际上相当不确定，运作绩效的改善并不必然带来财务上的成功，因此尽管传统的财务指标受到相当多的批评，如注重短期结果和行为、只提供历史信息、不能反映目前创造价值的活动等，还是有必要考虑财务角度。3PL企业的财务目标是生存、成功和发展，其相应的指标如下:现金流周转率是总利润和平均现金的比值，该指标反映保留现金和获得高利润之间的平衡。现金具有风险低、盈利低的特点，3PL企业为营运安全一般需要保留足够的现金，但另一方面，它还需要获得高利润率，因此通过该指标值的长期纵向比较，能使现金流得到更好的优化，获得更高的收益和资本回收率。运作盈利和收人增长率指标是利润增长率和收人增长率的比值，用来保证收人增长不以减少利润为代价，因为不盈利的收人增长对3PL企业的成功是不利的。资产周转率是一定时期的利润率除以所使用的平均资产，目的是评价3PL企业为保持长远发展是否能有效利用各项资本。 长沙物流公司

　　二、结束语

　　面对日益激烈的竞争和全球市场，企业已意识到竞争不只是发生在企业与企业之间而是在供应链与供应链之间，这使得绩效评价成为管理的焦点。而3PL企业通过提供各种物流服务在供应链中起着枢纽的作用，因此其绩效评价对供应链的竞争能力有着重要的意义。本文从3PL企业自身角度出发，通过结合SCOR模型和BSC提出3PL企业的综合绩效评价指标体系。该体系从财务、客户、内部过程以及创新和学习角度，提供一套平衡的、可操作的、易于理解的指，使3PL企业的管理者和员工重视目标的实现，重视企业未来的发展而不是一味总结过去的成绩。同时，该体系通过融人SCOR模型的标准绩效属性及其核心思想，帮助3PL企业评价其对供应链的贡献。另外，为适应环境的变化和3PL企业发展的需要，可以对该体系进行有限的修改，例如当物流设计成为核心过程时，内部业务评价将增加其目标、指标和/或修改其他相应目标、指标，但值得一提的是，不能随意增加任何目标和指标，毕竟BSC基本思想之一是关注最关键的领域，以便快速、综合地分析企业的绩效状况。